4萬億之后對潛孔機械行業(yè)的思考

中國鉆機/沖擊器行業(yè)在經(jīng)歷十幾年高速發(fā)展之后進入了關(guān)鍵時期。2009年全球金融危機爆發(fā)時，中國政府拿出了4萬億來刺激經(jīng)濟發(fā)展，在這個大規(guī)模刺激計劃的作用下，中國鉆機/沖擊器產(chǎn)業(yè)在2010年出現(xiàn)了“井噴式”增長，裝載機增長近40%，挖掘機增長甚至超過了70%！中國市場的鉆機/沖擊器銷量在2010年超過全球其它市場的總和！

不幸的是，僅僅2年之后，市場的拐點就出現(xiàn)了。2012年行業(yè)具代表性的裝載機和挖掘機市場均下降超過30%，2013年這種下滑趨勢依舊，更是出乎很多人的預(yù)料。行業(yè)內(nèi)很多企業(yè)面臨困境，產(chǎn)能過剩，贏利下降，銀行還貸負(fù)擔(dān)沉重，財務(wù)風(fēng)險嚴(yán)峻，是我們停下腳步對行業(yè)和市場進行一番反思的時候了。

4萬億害了鉆機/沖擊器行業(yè)

很多人認(rèn)為：4萬億給中國鉆機/沖擊器行業(yè)帶來了春天。的確，在經(jīng)歷了10年高速增長之后，4萬億給這個行業(yè)又打了一針強心劑！2010年這個行業(yè)上上下下喜笑顏開，客戶拿著錢到處找設(shè)備，很多品牌的挖掘機和裝載機都出現(xiàn)了供不應(yīng)求的情況，很多企業(yè)顯現(xiàn)出“產(chǎn)能不足”。

為此，幾乎每個鉆機/沖擊器企業(yè)都開始從銀行貸款，找政府買地，投資設(shè)廠，拼命擴張增加產(chǎn)能，建立海外生產(chǎn)基地…似乎每個企業(yè)都堅信：高速增長的奇跡將會繼續(xù)，我們必須做好準(zhǔn)備迎接更大的市場需求！

欣欣向榮的市場讓政府和銀行也坐不住了，很多地方政府主動游說那些鉆機/沖擊器企業(yè)來本地投資，廉價提供土地，促進當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)和稅收；銀行也主動找企業(yè)提供貸款，為市場提供融資，為新廠投資提供支持，一時間銀行里似乎有用不完的錢，客觀上也讓這個行業(yè)的發(fā)展變得更加不理性。這種瘋狂地擴張讓很多中國鉆機/沖擊器制造企業(yè)的產(chǎn)能都嚴(yán)重過剩。

客觀地說，4萬億害了鉆機/沖擊器行業(yè)！

首先，4萬億刺激計劃是政府把今后幾年要做的投資和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)提前了，可經(jīng)濟有自身發(fā)展的規(guī)律，違反規(guī)律做事一定會付出代價。4萬億造成很多制造企業(yè)產(chǎn)能過剩，擴大產(chǎn)能時從銀行的貸款也給企業(yè)未來的發(fā)展造成沉重負(fù)擔(dān)，大量的銀行資金進入這種低效的制造業(yè)也給銀行業(yè)形成巨大風(fēng)險。所以說，2008-2010年政府推行的大規(guī)模刺激計劃拖延了中國經(jīng)濟升級的步伐。

其次，由于很多基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目被提前，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)能擴大以后，國內(nèi)市場的巨大需求卻突然消失了。雖然每家鉆機/沖擊器企業(yè)都在努力開拓海外市場，可在全球經(jīng)濟衰退的環(huán)境下海外市場的容量有限，中國鉆機/沖擊器產(chǎn)能過剩似乎變成一道無解的課題；第三，各鉆機/沖擊器制造商為了消化嚴(yán)重過剩的產(chǎn)能，都推行了更加激進的商務(wù)政策，比如零首付、分期付款等，使原本就很高的財務(wù)風(fēng)險變得更加難以控制；第四，行業(yè)過度競爭的結(jié)果是，很多企業(yè)和經(jīng)銷商掙扎在生死邊緣。2012年中國共有11家企業(yè)進入全球鉆機/沖擊器制造商50強行列，可8家企業(yè)處于微利或虧損的狀態(tài)。這種情況下，中國鉆機/沖擊器品牌很難在產(chǎn)品研發(fā)、完善流程、企業(yè)內(nèi)部管理和財務(wù)風(fēng)險控制等方面加大投入，而經(jīng)過10多年粗放型的快速發(fā)展，這些軟肋恰恰是中國企業(yè)亟需改善的地方。

傳統(tǒng)的企業(yè)認(rèn)為自己的價值就是為股東創(chuàng)造更多的利潤，具體就體現(xiàn)在企業(yè)收益與成本支出之間的關(guān)系：

V企業(yè)價值 ＝ V企業(yè)收益 － V企業(yè)成本

V企業(yè)價值 > 0 是企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件，這也是馬克思所說的創(chuàng)造剩余價值。

而對于用戶來說，他們購買的鉆機/沖擊器是生產(chǎn)資料，目的是為了賺錢，客戶價值體現(xiàn)在客戶對產(chǎn)品和服務(wù)是否認(rèn)為物有所值：

V客戶價值 ＝ V客戶收益 － V客戶成本

換句話說，客戶價值就是客戶收益減去客戶的支出，客戶在設(shè)備上的投資為他帶來了多少回報。V客戶價值 > 0 是客戶忠誠的必要條件，卻還不是充分條件。一個用戶的設(shè)備雖然為他賺了錢，可如果他鄰居的設(shè)備收益更高，他也不一定會滿意，成為你的忠誠客戶。

在當(dāng)今的社會，企業(yè)與客戶的關(guān)系早已變成一種合作伙伴關(guān)系。所以，企業(yè)的價值不能只考慮企業(yè)的收益，企業(yè)創(chuàng)造的總價值應(yīng)該還包含客戶價值，因為如果客戶賺不到錢，他們就會離你而去，企業(yè)的價值也會打折。現(xiàn)在投行在考慮收購一家企業(yè)時，也會認(rèn)真考察這家企業(yè)的客戶資源，雖然客戶清單不在資產(chǎn)負(fù)債表上，卻是這家企業(yè)一項重要的資產(chǎn)。

所以，企業(yè)的總價值應(yīng)為企業(yè)價值和客戶價值的總和：

V企業(yè)總價值 ＝ V客戶價值 + V企業(yè)價值

＝ （V客戶收益－ V企業(yè)成本）－ （V客戶成本－ V企業(yè)收益）

＝ 增值服務(wù) － 耗散價值

客戶成本中包含了設(shè)備的購買價格、人力和燃料費用以及設(shè)備養(yǎng)護成本，設(shè)備從企業(yè)出廠到用戶手里，這中間產(chǎn)品的加價在用戶眼里都是耗散價值！

這個公式告訴我們：經(jīng)銷商如果只是急功近利，只專注做產(chǎn)品銷售，不能為用戶提供產(chǎn)品生命周期的增值服務(wù)，你就只有耗散價值；沒有增值服務(wù)，你只能靠價格競爭，靠商務(wù)政策的“刺激”贏得訂單，終你將被市場和用戶所拋棄！

世界在改變，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改變了我們的生活。當(dāng)很多中國鉆機/沖擊器企業(yè)誓言年銷售額過百億的時候，淘寶和天貓去年“雙十一”那天就銷售191億！多少實體店、商場已被互聯(lián)網(wǎng)所取代，如果你只專注于銷售，你存在的價值就是零，作為經(jīng)銷商你隨時可能被互聯(lián)網(wǎng)所取代，客戶可以從互聯(lián)網(wǎng)上購買挖掘機、裝載機和零配件，交貨及時，價格比你的更便宜！

如何增加客戶價值？當(dāng)然是服務(wù)和后市場！你要利用好與用戶接觸的每一個“真實的瞬間”，為用戶創(chuàng)造增值服務(wù)，幫助用戶賺錢，讓用戶更依賴你。其實在鉆機/沖擊器行業(yè)，制造商與用戶的聯(lián)系是十分密切的，從新設(shè)備選型、交付使用、操作培訓(xùn)、交車檢查、維護保養(yǎng)，到配件供應(yīng)、故障診斷、設(shè)備維修、設(shè)備評估，再到設(shè)備大修、二手設(shè)備以舊換新、再制造，用戶的每一種需求，你都能提供增值的服務(wù)。換句話說，一個用戶在你那里購買了設(shè)備，你可以選擇跟他做一次生意，也可以選擇跟他做一輩子的生意。

當(dāng)前市場的增長雖然疲軟，可設(shè)備保有量卻是有史以來高的，這些設(shè)備能為你帶來后市場的利潤，保證公司的健康發(fā)展，同時為用戶提供了佳的客戶體驗，口碑相傳，可以提升我們的品牌。

我在這個行業(yè)工作了10年，這期間做過外企、合資企業(yè)的高管，負(fù)責(zé)過國際業(yè)務(wù)和產(chǎn)品研發(fā)中心，還在經(jīng)銷商工作過。從不同的角度端詳這個行業(yè)，我發(fā)現(xiàn)外資品牌與國產(chǎn)品牌有一些很不同的地方。

首先是渠道戰(zhàn)略不同

我們都知道“渠道為王“的道理?？ㄌ乇死者M入中國市場時，他們選擇全球合作多年的四個經(jīng)銷商，共同開發(fā)中國市場。沃爾沃有25家經(jīng)銷商，每個省都有一個獨家經(jīng)銷商，根據(jù)經(jīng)銷商的實力，給他們足夠大的區(qū)域，確保他們能夠贏利，從而投入足夠的人力、物力，做好市場和服務(wù)。

國產(chǎn)品牌的策略卻不太相同，追求更多的是市場覆蓋率，很多品牌選擇上百家經(jīng)銷商，有些區(qū)域還不是獨家經(jīng)銷，形成人為的內(nèi)部競爭，認(rèn)為這樣的競爭機制可以提升市場參與率和占有率，實際上卻影響了經(jīng)銷商的贏利能力。

國外品牌的經(jīng)銷商少而精，強調(diào)與經(jīng)銷商的合作伙伴關(guān)系，你中有我，共同發(fā)展。他們政策穩(wěn)健，關(guān)注經(jīng)銷商的風(fēng)險控制和贏利能力；國產(chǎn)品牌的經(jīng)銷商多卻不強，很多市場策略是從制造商立場出發(fā)，政策比較激進，關(guān)注市場占有率的提升，對經(jīng)銷商常常是軟硬兼施。

沃爾沃收購山東臨工時，曾經(jīng)請世界著名的顧問公司貝恩做過一個調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)：低于一定銷量的經(jīng)銷商，對品牌的貢獻很低，如果沒有足夠的設(shè)備保有量和后市場占有率，他們也很難贏利和生存，在市場遇到波動時，將是先垮掉的經(jīng)銷商。

墨西哥經(jīng)濟蕭條期間，卡特彼勒幫助其經(jīng)銷商度過了難關(guān)，而其競爭對手的代理商都全軍覆沒；當(dāng)經(jīng)濟情況好轉(zhuǎn)時，卡特彼勒成了當(dāng)?shù)匚┮坏墓?yīng)商。沃爾沃在經(jīng)濟困難時期也曾經(jīng)注資幫助其北美的經(jīng)銷商。所以，在目前嚴(yán)峻的市場形勢下，重要的是幫助經(jīng)銷商一起度過難關(guān)，并借機整合經(jīng)銷商的渠道，使經(jīng)銷商變得更強，負(fù)責(zé)的區(qū)域更大，提高他們的抗風(fēng)險能力。

第二是理念

國產(chǎn)品牌很多都是銷售主導(dǎo)型的企業(yè)，他們也強調(diào)服務(wù)，但提得更多的是服務(wù)態(tài)度和及時性，因為更多地是我們依賴用戶，而不是相互依賴?？蛻絷P(guān)系管理理念中，希望建立一種新型的客戶關(guān)系，一種合作伙伴的關(guān)系。

如果國產(chǎn)品牌不改變對配件和后市場的態(tài)度，他們將很難擺脫營銷商務(wù)政策中的“刺激”，制造商和經(jīng)銷商就無法擺脫巨大的財務(wù)風(fēng)險，很快就會面臨無法可持續(xù)發(fā)展的境地。

2008年我曾經(jīng)考察沃爾沃建筑設(shè)備在西班牙的經(jīng)銷商，他們關(guān)注的不僅僅是新設(shè)備的銷售，還有公司的健康發(fā)展和風(fēng)險控制。沃爾沃提出的經(jīng)銷商“吸收率超100%”的理念，即要求后市場創(chuàng)造的利潤在任何情況下都要大于公司的運營費用，這種看似“保守的”經(jīng)營戰(zhàn)略在歐洲金融危機顯現(xiàn)出優(yōu)勢來，2011年他們只銷售出20多臺設(shè)備，可依靠后市場的贏利能力仍能夠保證公司穩(wěn)定的現(xiàn)金流，并且沒有裁員。

在危機到來時，生存下去才是硬道理！這難道不值得中國的經(jīng)銷商借鑒和學(xué)習(xí)嗎？

第三是配件

國外品牌在設(shè)計產(chǎn)品時就考慮到了后市場的服務(wù)，推向市場的設(shè)備都有完備的零配件圖冊，包括部件內(nèi)部的維修零件，在線查詢等。國外品牌與全球供應(yīng)商簽訂嚴(yán)格的采購合同，有些甚至簽訂戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議，供應(yīng)商供給卡特彼勒和沃爾沃等公司的零部件，都必須打上卡特彼勒或沃爾沃的標(biāo)識，同時不允許對外宣傳自己是這些品牌的供應(yīng)商，更不允許向其用戶和經(jīng)銷商供應(yīng)配件，避免沖擊制造商和經(jīng)銷商的利益。

這些國外品牌剛剛進入中國時，常常由于配件供應(yīng)不及時造成客戶設(shè)備的停機，出現(xiàn)“水土不服”的情況，這也曾經(jīng)是國產(chǎn)品牌對外國品牌的“競爭優(yōu)勢”之一。經(jīng)過多年的努力，多數(shù)國外品牌都改善了自己的服務(wù)和配件供應(yīng)，對原廠配件的有效控制讓他們的經(jīng)銷商從后市場收獲了豐厚的利潤，客觀上也幫助經(jīng)銷商加強了客戶關(guān)系的管理。

國產(chǎn)品牌則采取了不同的做法，設(shè)備推向市場時，設(shè)備上的零部件還都標(biāo)著供應(yīng)商的商標(biāo)，零部件圖冊也不完善，只有零件總成號碼，缺少二級維修配件。對供應(yīng)商通常也沒有限制，甚至鼓勵供應(yīng)商參與后市場的服務(wù)與配件供應(yīng)，比如：裝載機中發(fā)動機的服務(wù)和配件供應(yīng)就外包給發(fā)動機廠的經(jīng)銷商。

這種做法的初衷也許是為了減輕制造商的服務(wù)壓力，避免用戶擔(dān)心，其后果卻是放棄后市場的利潤，降低了用戶對經(jīng)銷商的依賴，從客戶關(guān)系管理上講是極大的錯誤。因為在用戶眼里，你只有耗散價值。當(dāng)市場低迷時，經(jīng)銷商無法依靠后市場的利潤來生存，很多經(jīng)銷商將會為此付出慘痛的代價。

說起世界上鉆機/沖擊器行業(yè)的百年老店，卡特彼勒有110多年的歷史，沃爾沃建筑設(shè)備公司180年，山特維克150年，阿特拉斯.科普柯140年……每家百年老店的背后都有他們精彩的故事。

2009年經(jīng)歷全球金融危機時，卡特彼勒、沃爾沃等跨國公司也遭遇大面積的虧損，可短短一年以后他們就扭虧為盈。中國企業(yè)面臨的市場形勢要好很多，畢竟中國的GDP增長仍超過7%，可2012年中國鉆機/沖擊器企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)大面積虧損。在經(jīng)歷了2012年市場巨大下滑的波動之后，中國鉆機/沖擊器行業(yè)需要更多理性的思考，拔苗助長并不符合經(jīng)濟規(guī)律，學(xué)習(xí)別人成功的經(jīng)驗，特別是控制風(fēng)險的能力。90年代我在德國留學(xué)時，極少能在展覽會上見到中國企業(yè)的身影；近幾年在慕尼黑的寶馬展上，中國企業(yè)一個個巨大的展臺向全世界宣告：中國人來了！這讓我們每個中國人都無比自豪。我們更需要的不是曇花一現(xiàn)的明星企業(yè)，而要打造中國人自己的百年老店。