產(chǎn)品詳情
企業(yè)管理問題分析及解決思路
1領(lǐng)導(dǎo)總是沒時(shí)間，而下屬總是沒工作
根本原因：
（1）老板不懂得授權(quán)與監(jiān)督；
（2）沒有鎖定責(zé)任；
（3）員工沒有工作的動(dòng)力。
導(dǎo)致后果：
老總沒時(shí)間思考公司的戰(zhàn)略，導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。老板能力太強(qiáng)，導(dǎo)致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。責(zé)任總在老板身上，員工得不到成長，打造不出一支有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，限制企業(yè)做大做強(qiáng)。
解決思路：
（1）明確監(jiān)督和授權(quán)的平衡；
（2）明確一對一責(zé)任，制定獎(jiǎng)懲；
（3）培養(yǎng)下屬的思考及解決問題的能力；
（4）公司戰(zhàn)略和個(gè)人戰(zhàn)略一體化。
2老板有方向、沒力量，員工有力量沒方向
根本原因：
戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)，老板有戰(zhàn)略，溝通不到位，員工不知道如何去執(zhí)行。
導(dǎo)致后果：
有好的戰(zhàn)略，因執(zhí)行不到位，達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果。
解決思路：
（1）老板要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，讓每個(gè)員工清楚自己的努力方向
（2）制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要具體量化、有可操作性；
3企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺
根本原因：
（1）企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀不明確、不統(tǒng)一；
（2）高層以自我為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。
導(dǎo)致后果：
（1）戰(zhàn)略無法執(zhí)行，達(dá)不到結(jié)果；
（2）企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。
解決思路：
（1）通過明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀，使高層思想統(tǒng)一；
（2）把高層個(gè)人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；
（3）根據(jù)遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。
4高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重，內(nèi)耗出血
根本原因：
（1）高層跟著老板打拼，積累了一定的財(cái)富，同時(shí)年紀(jì)也大了。為了保住自己擁有的地位，便會(huì)在企業(yè)中培養(yǎng)親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應(yīng)商和渠道商和老板談條件及加薪；
（2）企業(yè)沒有更加長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略；
（3）企業(yè)沒有建立短期和長期的激勵(lì)機(jī)制。
導(dǎo)致后果：
企業(yè)中拉幫結(jié)派，形成不良文化，導(dǎo)致制度變形。
解決思路：
（1）制定績效考核及晉升機(jī)制，能者上，平者讓，庸者下；
（2）老板要有狼性，企業(yè)要形成狼性文化。
5思維僵化，自以為是，不接受新的思想，企業(yè)失去活力
根本原因：
（1）在老板層面及元老層面不以結(jié)果為導(dǎo)向，而以過程為導(dǎo)向，元老沒有危機(jī)意識；
（2）老板人性化管理嚴(yán)重，缺乏狼性精神；
（3）老板缺乏憂患意識。
導(dǎo)致后果：
給新員工設(shè)置障礙，新的管理方法無法執(zhí)行，企業(yè)管理方法陳舊落后，跟不上時(shí)代的發(fā)展。
解決思路：
（1）老板要有狼性，企業(yè)形成狼性文化，
（2）制定淘汰機(jī)制，制造危機(jī)意識。
6企業(yè)越做越大，管理者越來越累
根本原因：
（1）管理者不懂授權(quán)；
（2）公司治理結(jié)構(gòu)需要改變；
（3）制度流程還不健全。
導(dǎo)致后果：
管理者沒有時(shí)間去做自己應(yīng)該做的事，不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。
解決思路：
（1）領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)授權(quán)；
（2）建立合理的治理結(jié)構(gòu)；
（3）完善企業(yè)的制度流程。
（4）建立合理的責(zé)、權(quán)、利制度
7領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵”
根本原因：
崗位職責(zé)不明確
導(dǎo)致后果：
下屬不知道聽誰的，責(zé)任無法一對一。
解決思路：
（1）明確崗位責(zé)任；
（2）責(zé)任一對一。
8“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，不懂裝懂
根本原因：
領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評。
導(dǎo)致后果：
影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因?yàn)閼峙骂I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對的做成錯(cuò)的。
解決思路：
（1）領(lǐng)導(dǎo)做對的事，下屬把事情做對
（2）對事情結(jié)果負(fù)責(zé)任。
9人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗
根本原因：
（1）老板沒有狼性，對家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問題，不愿下手；
（2）人力資源儲(chǔ)備不足，不敢下手。
導(dǎo)致后果：
（1）不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；
（2）員工不進(jìn)步，企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。
解決思路：
（1）企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機(jī)制（優(yōu)勝劣汰）
（2）人力資源的儲(chǔ)備；
10領(lǐng)員工總是不盡力
根本原因：
（1）員工付出與回報(bào)不成比例；
（2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；
（3）缺乏做事的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。
導(dǎo)致后果：
員工只做任務(wù)，不做結(jié)果。
解決思路：
（1）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司愿景；
（2）讓所有員工明白：員工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；
（3）讓每個(gè)部門制定工作的詳細(xì)流程
（4）用淘汰機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力。
11制度一條條，執(zhí)行沒辦法
根本原因：
（1）制度太復(fù)雜；
（2）流程可操作性不強(qiáng)；
（3）監(jiān)督不到位。
導(dǎo)致后果：
制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果
解決思路：
制度制定后，執(zhí)行力實(shí)施的三化原則：
（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（2）明晰化：流程中的每個(gè)工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；
（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的，還要有行動(dòng)措施。
12總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄
根本原因：
（1）執(zhí)行中追求完美；
（2）老板對結(jié)果不夠堅(jiān)定。
導(dǎo)致后果：
0<0.1，過于追求完美的結(jié)果往往等于0。
解決思路：
（1）執(zhí)行中，速度第一，完美第二；
（2）階段性地檢查結(jié)果；
（3）真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：信守承諾、結(jié)果導(dǎo)向、永不言敗。
生產(chǎn)管理、質(zhì)量管控、成本管控、人力資源
1領(lǐng)導(dǎo)總是沒時(shí)間，而下屬總是沒工作
根本原因：
（1）老板不懂得授權(quán)與監(jiān)督；
（2）沒有鎖定責(zé)任；
（3）員工沒有工作的動(dòng)力。
導(dǎo)致后果：
老總沒時(shí)間思考公司的戰(zhàn)略，導(dǎo)致公司發(fā)展戰(zhàn)略不清晰。老板能力太強(qiáng)，導(dǎo)致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果。責(zé)任總在老板身上，員工得不到成長，打造不出一支有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，限制企業(yè)做大做強(qiáng)。
解決思路：
（1）明確監(jiān)督和授權(quán)的平衡；
（2）明確一對一責(zé)任，制定獎(jiǎng)懲；
（3）培養(yǎng)下屬的思考及解決問題的能力；
（4）公司戰(zhàn)略和個(gè)人戰(zhàn)略一體化。
2老板有方向、沒力量，員工有力量沒方向
根本原因：
戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)，老板有戰(zhàn)略，溝通不到位，員工不知道如何去執(zhí)行。
導(dǎo)致后果：
有好的戰(zhàn)略，因執(zhí)行不到位，達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果。
解決思路：
（1）老板要與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略，讓每個(gè)員工清楚自己的努力方向
（2）制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，要具體量化、有可操作性；
3企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺
根本原因：
（1）企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀不明確、不統(tǒng)一；
（2）高層以自我為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。
導(dǎo)致后果：
（1）戰(zhàn)略無法執(zhí)行，達(dá)不到結(jié)果；
（2）企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。
解決思路：
（1）通過明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀，使高層思想統(tǒng)一；
（2）把高層個(gè)人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；
（3）根據(jù)遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。
4高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重，內(nèi)耗出血
根本原因：
（1）高層跟著老板打拼，積累了一定的財(cái)富，同時(shí)年紀(jì)也大了。為了保住自己擁有的地位，便會(huì)在企業(yè)中培養(yǎng)親信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供應(yīng)商和渠道商和老板談條件及加薪；
（2）企業(yè)沒有更加長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略；
（3）企業(yè)沒有建立短期和長期的激勵(lì)機(jī)制。
導(dǎo)致后果：
企業(yè)中拉幫結(jié)派，形成不良文化，導(dǎo)致制度變形。
解決思路：
（1）制定績效考核及晉升機(jī)制，能者上，平者讓，庸者下；
（2）老板要有狼性，企業(yè)要形成狼性文化。
5思維僵化，自以為是，不接受新的思想，企業(yè)失去活力
根本原因：
（1）在老板層面及元老層面不以結(jié)果為導(dǎo)向，而以過程為導(dǎo)向，元老沒有危機(jī)意識；
（2）老板人性化管理嚴(yán)重，缺乏狼性精神；
（3）老板缺乏憂患意識。
導(dǎo)致后果：
給新員工設(shè)置障礙，新的管理方法無法執(zhí)行，企業(yè)管理方法陳舊落后，跟不上時(shí)代的發(fā)展。
解決思路：
（1）老板要有狼性，企業(yè)形成狼性文化，
（2）制定淘汰機(jī)制，制造危機(jī)意識。
6企業(yè)越做越大，管理者越來越累
根本原因：
（1）管理者不懂授權(quán)；
（2）公司治理結(jié)構(gòu)需要改變；
（3）制度流程還不健全。
導(dǎo)致后果：
管理者沒有時(shí)間去做自己應(yīng)該做的事，不能很好地把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去。
解決思路：
（1）領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)授權(quán)；
（2）建立合理的治理結(jié)構(gòu)；
（3）完善企業(yè)的制度流程。
（4）建立合理的責(zé)、權(quán)、利制度
7領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵”
根本原因：
崗位職責(zé)不明確
導(dǎo)致后果：
下屬不知道聽誰的，責(zé)任無法一對一。
解決思路：
（1）明確崗位責(zé)任；
（2）責(zé)任一對一。
8“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，不懂裝懂
根本原因：
領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評。
導(dǎo)致后果：
影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因?yàn)閼峙骂I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對的做成錯(cuò)的。
解決思路：
（1）領(lǐng)導(dǎo)做對的事，下屬把事情做對
（2）對事情結(jié)果負(fù)責(zé)任。
9人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗
根本原因：
（1）老板沒有狼性，對家庭成員、創(chuàng)業(yè)元老，礙于面子問題，不愿下手；
（2）人力資源儲(chǔ)備不足，不敢下手。
導(dǎo)致后果：
（1）不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；
（2）員工不進(jìn)步，企業(yè)逐漸喪失戰(zhàn)斗力，甚至倒閉。
解決思路：
（1）企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立淘汰機(jī)制（優(yōu)勝劣汰）
（2）人力資源的儲(chǔ)備；
10領(lǐng)員工總是不盡力
根本原因：
（1）員工付出與回報(bào)不成比例；
（2）員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；
（3）缺乏做事的流程和考核標(biāo)準(zhǔn)。
導(dǎo)致后果：
員工只做任務(wù)，不做結(jié)果。
解決思路：
（1）與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司愿景；
（2）讓所有員工明白：員工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；
（3）讓每個(gè)部門制定工作的詳細(xì)流程
（4）用淘汰機(jī)制激發(fā)員工行動(dòng)能力。
11制度一條條，執(zhí)行沒辦法
根本原因：
（1）制度太復(fù)雜；
（2）流程可操作性不強(qiáng)；
（3）監(jiān)督不到位。
導(dǎo)致后果：
制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果
解決思路：
制度制定后，執(zhí)行力實(shí)施的三化原則：
（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（2）明晰化：流程中的每個(gè)工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)什么，就去量化什么。不能量化，就難以考核；
（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有數(shù)量目標(biāo)的，還要有行動(dòng)措施。
12總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄
根本原因：
（1）執(zhí)行中追求完美；
（2）老板對結(jié)果不夠堅(jiān)定。
導(dǎo)致后果：
0<0.1，過于追求完美的結(jié)果往往等于0。
解決思路：
（1）執(zhí)行中，速度第一，完美第二；
（2）階段性地檢查結(jié)果；
（3）真正的執(zhí)行型人才三大標(biāo)準(zhǔn)：信守承諾、結(jié)果導(dǎo)向、永不言敗。
生產(chǎn)管理、質(zhì)量管控、成本管控、人力資源
